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Double-sided life of "slash leader"

“斜杠领袖”的双面人生


“斜杠领袖”的双面人生
Double-sided life of "slash leader"
——携程网联合创始人、董事局主席梁建章专访
文:叶玮

中国富有个性的牛人不少,梁建章应该可以算上一个,13岁时以“电脑小诗人”闻名,15岁上海复旦大学少年班毕业后赴美国留学,20岁获得乔治亚理工学院电脑系硕士学位,是最早从硅谷回来的创业海归。进可任成就上市公司,退则专注学术推动国家政策改革。
 
国内OTA市场的公司基本分为两类,一类是携程,另一类是其它公司。这家诞生近20年的企业,是国内最早实现盈利的互联网公司,也是最早重塑线下工作效率、最关注移动端发展的互联网+服务的企业。
 
携程的诞生
1999年,互联网热潮席卷整个世界,怀着创业激情和梦想的年轻人将各种稀奇古怪的想法变成一段段代码。这时,梁建章和季琦也第一次有了做一个网站的想法,而且,双方有着高度的共识——互联网最大的机会应该是在中国。
之所以选择旅游业,起初是因为梁建章热爱旅游,在美国读书生活的时候,梁建章就喜欢拿着地图,自己开车,自己订酒店,自己寻找旅游路线。而最终定下来是凭着梁建章的直觉:国内的旅游行业发展还很滞后,提供的服务很不到位;旅游业的想象空间非常大,1998年中国的旅游业规模就达2391亿元人民币,旅游是老百姓的第二大支出。梁建章和季琦的想法是做旅游网站从设计到配送、支付,非常适合电子商务。有了创意后,构建团队成了创业的关键。梁建章和季琦、沈南鹏三人在分工上优势互补:梁建章有技术背景;沈南鹏是耶鲁MBA,是个具有多年投资经验的银行家,具备相当的融资能力和宏观决策能力;而季琦则有着丰富的创业经验,擅长管理、销售。后来,为加强旅游行业管理背景,又找到了上海旅行社总经理范敏加盟,携程管理团队正式构建。
1999年10月,依靠还略显粗糙的商业计划书以及一个完美的团队组合,梁建章赢得了IDG第一笔50万美元的投资,正式将自己的网站业务模式定义为携程旅行网。
 
细化服务 深度布局
2000年中梁建章开始担任携程CEO,他提出了一个口号:“像制造业一样生产服务。”虽然服务是非常感性的,“客户为何会满意”很难从理性的角度解释。但梁建章相信,通过最理性的差错分析、流程改造、员工培训,能让每个客户都满意。“用理性思维做感性服务”,是梁建章坚持的目标。
为了实现对服务质量的精确控制,从2001年底开始,梁建章将制造企业使用的六西格玛管理引入携程。2003年起梁建章兼任携程董事会主席,在他的带领下,携程将服务流程不断细化,把很多服务分解为可以量化和控制的操作环节,建立了一套完整的管理和业务流程。这些让携程拥有了强大的执行力和服务能力,让其从众多竞争者中脱颖而出。2003年10月,携程就建成国内最大的机票预订网络,覆盖35个城市,成为网络订票的领军者。
携程靠着自己的先发优势,开始了在行业内的深度布局,依托于携程的文化和团队,一步一个脚印,依靠平等的伙伴关系和契约精神共同协作,取得持续的成功。2003年12月,携程凭借稳定的业务发展和优异的盈利能力,在美国纳斯达克成功上市。
梁建章认为,自己一直是个非常理性的人,对事情非常好奇,爱好一切感性艺术的东西。而从理性的角度解释感性的事情,对他非但不是个挑战,更能从中找到商业机会。
在员工眼中,梁建章一直是个聪明、理性、不爱说话、有着前瞻思维、喜欢开快车的带头人。上市后,梁建章也没有丝毫的改变,惟一的改变就是他觉得身上的压力更大了。“从前是为几个股东打工,现在是给几十万名投资者打工。”
 
中国“人口政策”的叩门者
在商业上获得成功的梁建章开始思考人生的下一个目标。2007年,他再次赴美,在斯坦福大学读经济学博士,在此期间,梁建章分析了许多国家的数据发现,创新、创业与人口结构有很大关系。在深入研究日本老龄化问题和对比中国人口结构之后,他更加确信,中国的人口结构正在出现问题。强烈的使命感和危机感促使他正式研究老龄化和创新、创业课题,也逐步形成了自己更全面更成体系的人口学理论。
近十一年来,梁建章将大量精力投入到人口经济学研究中,并呼吁社会和政府关注中国人口危机,扭转大众对于人口问题的认识。2012年4月,梁建章与北京大学社会学系、社会学人类学研究所教授李建新一同出版了《中国人太多了吗?》,联合三十多位主流经济学家和人口学家共同发起一份签署建议书,呼吁改变当前的计划生育政策。
2015年开始,梁建章陆续提出“全面二孩远远不够”、“中国需要更多三孩家庭”这样的呼吁。2016年1月1日起,国家正式实施全面二孩政策。从政策变化上看,众多学者的声音起到了一定效果,中国的人口政策在过去几年逐渐出现松动迹象。
梁建章在2018年4月出版新书《人口创新力——大国崛起的机会与陷阱》,对中国现行的一些人口、教育和城市化政策,提出了一些意见和建议。对于中国未来人口趋势的判断,也成为了当下人口政策方面的一些重要参考依据。梁建章相信书中提到的一些政策建议将对中国经济未来的发展产生比较重大的影响。
 
携程的灵魂舵手
梁建章在美求学的日子里,万里之外的携程,依旧是他的念想。每年暑假,梁建章都会回携程看看。
2012年移动互联网开始快速发展,携程也遇到了来自各方面的挑战。梁建章悄悄重返携程,给携程指出了新的战略方向,并进行了大刀阔斧的改革:加强价格战挽救用户被分流的不利局面;将“鼠标+水泥”的商业模式转变为“大拇指+水泥”的商业模式。2013年2月梁建章宣布正式“复出”,重新担任携程CEO,引入了BU制,把携程分为小BU(业务单元),每个小BU都有自己的CEO、CTO、CFO,小BU在人事、资源投入等方面拥有很大自主权,动作可以更快速、敏捷、高效。被成功激活的内部创业机制,帮助携程在体量越来越大后,重新找回了创业公司的敏锐度和活力。在2015年前后,携程招兵买马开始大规模进军线下,推动旅游市场进入O2O时代。
又是同样的故事,同样的结局,因为梁建章的回归,业内无数公司与个人的命运被改写。时至今日,依然有很多人抱怨:“梁建章,你为什么要回来?”
携程发展19年,一句诗词一直挂在梁建章的办公室内——“水土不定定同路,风雨无常常携程”。如今,虽卸任携程CEO一职,梁建章仍继续任携程董事会主席,并且在战略层面管理携程。
在梁建章看来,旅游业可能成为健康之外最重要的产业,而人口最庞大的市场,能孕育最好的旅游产品。未来携程会重点投资创新型旅游产品,如携程近期推出的高铁游,围绕国内高品质旅游服务、个性化旅游服务深耕细作,在高端高铁服务、周末游等相关产品运营方面不断创新。